# Как проверить заявления об экономии после инженерного аудита до покупки > Используйте этот чек-лист для проверки заявлений об экономии после инженерного аудита: исходная база, чистая регулярная экономия, затраты на внедрение и переносы бюджета. Инженерные аудиты часто выдают цифры экономии, которые звучат точно, потому что приходят в таблице. Но точность не доказывает их достоверность. Основателю стоит рассматривать каждую заявленную экономию как финансовую гипотезу с источником данных, сроком, ответственным, работами по внедрению и конкретным местом, где расходы действительно исчезнут. Особенно важно это становится, когда денег мало. Заявленная годовая экономия в $400 000 может означать четыре совершенно разные вещи: зарплаты, которые можно убрать, будущий найм, которого удастся избежать, инженерное время, которое можно направить на другие задачи, или расходы, незаметно перешедшие в бюджеты облачной инфраструктуры, поддержки, безопасности или поставщиков. Это разные результаты. Если объединить их в одну крупную сумму, аудит будет проще продать и сложнее использовать. Хороший аудит действительно может найти существенные потери. Я видел команды с дублирующимися инструментами, постоянными подрядчиками, которые обходились дороже штатных сотрудников, дорогой инфраструктурой, рассчитанной на трафик, который так и не появился, и процессами поставки, превращавшими старших инженеров в координаторов. Но результат можно считать только после того, как компания проверит исходную базу и выполнит изменение, не создав более серьезную проблему. ## Для заявки на экономию нужны конкретные расходы и дата их прекращения Заявка на экономию заслуживает доверия, если в ней указаны расходы, человек, который ими управляет, действие, устраняющее их, и дата изменения финансовой отчетности. Все остальное остается ориентировочным наблюдением. Попросите аудитора оформить каждую рекомендацию так: ```text Идентификатор заявки: ENG-07 Текущие расходы: договор с подрядчиком на $18 400 в месяц Подтверждение: счета за период с января по март Необходимое изменение: расторгнуть договор после передачи ответственности Ответственный за внедрение: вице-президент по инженерии Предварительное условие: двухнедельная передача дел и проверка доступа Расходы прекращаются: 1 июля Новые регулярные расходы: сервис мониторинга за $2 100 в месяц Разовые расходы: $6 000 на переходную поддержку Чистая годовая экономия после 1 июля: $189 600 ``` Такая небольшая запись полезнее страницы презентационных слайдов. Она заставляет аудит отделять текущий счет от предполагаемых расходов, годовой эквивалент от денежного результата текущего года, а устранение расходов от их переноса. К выражению «годовая экономия» нужно относиться особенно внимательно. Если аудит от 15 июня рекомендует отменить договор 1 октября, компания не сэкономит за текущий год сумму за двенадцать месяцев. Она сэкономит за три месяца. Годовая цифра помогает сравнивать варианты, но план денежных средств должен показывать реальные месяцы, когда деньги перестанут уходить со счета. Не принимайте расплывчатые глаголы вроде «оптимизировать», «консолидировать» или «сократить накладные расходы» за механизм экономии. Спросите, что именно отменят, кто перестанет выполнять работу или какую уже одобренную должность уберут из плана найма. Если никто не может указать на конкретное действие, заявке место в списке возможностей, а не в общей сумме экономии. Есть разница между управляемыми и уже закрепленными расходами. Ежемесячную подписку на программное обеспечение бывает легко отменить. В договоре с подрядчиком могут быть прописаны сроки уведомления. Обязательства перед дата-центром, годовая лицензия или трудовые отношения могут продолжать стоить денег еще долго после того, как рекомендация станет разумной. Аудит должен показывать период обязательств, а не делать вид, будто каждый доллар доступен уже в следующий понедельник. ## Сначала постройте исходную базу, потом обсуждайте рекомендацию Исходная база должна описывать текущую стоимость инженерии, а не то, сколько, по мнению компании, она должна стоить. Начните с периода, достаточно длинного для учета обычных колебаний, и отметьте необычные месяцы, а не исключайте их молча. Для большинства стартапов стоит составить помесячную базу из пяти категорий: - Полная стоимость сотрудников: зарплата, налоги на фонд оплаты труда, льготы, компенсация оборудования и другие регулярные затраты на сотрудников. - Подрядчики и агентства: счета, оплата работ по техническому заданию, услуги рекрутеров, связанные с наймом инженеров, и привлеченные специалисты. - Инженерное программное обеспечение: системы контроля исходного кода, управления задачами, CI, наблюдаемости, безопасности, дизайна и подписки на ИИ-инструменты для программирования. - Производственная инфраструктура: облако, управляемые базы данных, доставка контента, логирование, резервные копии и сервисы реагирования на инциденты. - Поддержка поставки: продуктовые операции, управление релизами, внешнее тестирование или поддержка, существующая главным образом потому, что ее создает инженерный процесс. По возможности используйте реальные транзакции. Выгрузки по зарплатам, счета, облачные счета и подписанные договоры надежнее бюджетных прогнозов. В бюджете часто видно, сколько кто-то надеялся потратить. Главная книга показывает, сколько компания заплатила. Сложнее всего распределять общие расходы. Основатель может спросить, относится ли весь счет за облако к инженерии. Иногда да. Но значительную его часть могут создавать демонстрации для продаж, поддержка клиентов, отчеты по данным и внутренние операции. Не создавайте ложную точность. Отмечайте общие расходы, документируйте правило распределения и применяйте одно и то же правило до и после предлагаемого изменения. Например, компания платит за облачные сервисы $42 000 в месяц. Аудит утверждает, что расходы можно сократить на $12 000. Прежде чем принять это утверждение, разделите счет на производственные нагрузки, тестовые среды, аналитику, внутренние инструменты, расходы на конкретных клиентов, инструменты поддержки и кредиты. Сокращение недостаточно используемого тестового кластера отличается от сокращения, которое уменьшит доступную мощность во время запуска у клиента. По одной сумме счета нельзя понять, что именно обнаружил аудитор. В исходной базе также должна быть заметка о нагрузке. Если в выбранные месяцы проходила разовая миграция, произошел инцидент, велась интеграция после приобретения компании или был сезонный пик, укажите это. Не убирайте дорогие месяцы, чтобы команда выглядела неэффективной. Но и не используйте месяц кризиса как обычное состояние. Исходная база нужна для принятия решений, а не для обвинения. Хорошо работает простой тест для основателя: выберите три крупные строки в аудите и самостоятельно проследите их до исходных материалов. Если после нескольких вопросов цифры не сходятся, прекратите обсуждать прогнозируемую экономию. Сначала исправьте исходную базу. ## Регулярная и разовая экономия отвечают на разные вопросы Регулярная экономия улучшает ежемесячную структуру расходов компании. Разовая экономия один раз улучшает денежный поток. Они не должны появляться в одном итоговом заголовке, если отчет не разделяет их явно. Отмена неиспользуемой годовой лицензии может вернуть кредит или предотвратить продление. Это одно решение с двумя возможными финансовыми результатами. Отказ от следующего продления сокращает будущие регулярные расходы. Получение кредита создает разовую выгоду. Если аудит перечисляет оба результата как отдельную экономию, цифра завышена. Та же ошибка встречается при сокращении подрядчиков. Договор с агентством, который заканчивается через два месяца, действительно может снизить расходы после даты окончания, но команде может понадобиться временная передача дел. Надежная заявка учитывает период пересечения и дату изменения счета агентства. Она не выдает полный годовой объем расходов агентства за немедленную экономию. Используйте в листе проверки такие обозначения: | Категория | Что это означает | Что проверить | |---|---|---| | Снижение денежных расходов | Текущий расход прекращается или уменьшается | Договор, строка зарплаты, счет, дата отмены | | Предотвращенный будущий расход | Запланированный расход не начнется | Одобренный план найма, заявка на покупку, владелец бюджета | | Разовая денежная выгода | Возврат, кредит или возвращенный актив | Кредит-нота, договор продажи, дата платежа | | Высвобождение времени | Те же люди могут заниматься другой работой | Убранная работа, доступные часы, решение о приоритетах | | Снижение риска | Будущие потери могут стать менее вероятными | Мера контроля, масштаб риска и обоснованная оценка | Только первая категория дает прямую регулярную экономию. Вторая может быть существенной, особенно если компания собирается нанимать сотрудников. Но это не то же самое, что сокращение существующих расходов. Третья помогает продлить запас денег, но не снижает регулярные расходы следующего квартала. Четвертая требует бизнес-решения, прежде чем превратиться в денежный результат. Пятую не следует переводить в экономию, если у компании нет надежного способа оценить риск в деньгах. Основатели попадают в неприятности, когда принимают высвобождение времени за сокращение расходов на зарплаты. Если автоматизация возвращает двум инженерам по десять часов в неделю, это не значит, что фонд оплаты труда уменьшится. Компания купила время. Его можно потратить на выпуск функции для клиента, исправление накопившихся проблем с надежностью, сокращение времени реагирования на инциденты или перенос найма. У этих результатов есть ценность, но каждому нужен отдельный расчет. Я предпочту, чтобы аудит занизил выгоду от высвобождения времени, чем выдал ее за деньги. Так команда больше доверяет отчету, а обсуждение с советом директоров остается основанным на фактах. ## Работа, перенесенная в другой бюджет, не дает экономии Инженерная команда может сократить свой бюджет, а общие расходы компании при этом вырастут. Так бывает, когда рекомендация переносит работу в поддержку, customer success, безопасность, финансы, к внешним поставщикам или в календарь основателя. Рассмотрим предложение сократить штат тестировщиков и сильнее полагаться на автоматические тесты и мониторинг в рабочей среде. Предложение может быть правильным. Но модель расходов должна учитывать инженеров, которые создают и поддерживают тесты, рост объема мониторинга из-за дополнительной инструментализации, человека, проверяющего предупреждения, и возможную нагрузку на поддержку в переходный период. Устранение строки зарплат тестировщиков при добавлении договора с агентством на поддержку тестов означает перенос расходов, если чистый результат не остается положительным. Та же картина возникает с инструментами для программирования на основе ИИ. Небольшая инженерная команда может выпускать больше с лучшими инструментами и более четкими рабочими привычками. Но заявка, основанная только на сокращении числа разработчиков, не учитывает подписки на модели, администрирование инструментов, проверку исходного кода, проверку безопасности, миграционные работы и цену ошибок, когда команды применяют автоматизацию без контроля. Сравнивать нужно полную операционную модель до и после изменения. Для каждой рекомендации требуйте карту переноса расходов: ```text До изменения Фонд оплаты труда инженерии: $62 000/месяц Подрядчики в инженерии: $18 000/месяц Облако и инструменты: $14 000/месяц Работа поддержки по эскалациям: $ 4 000/месяц Итого релевантные расходы: $98 000/месяц После изменения Фонд оплаты труда инженерии: $47 000/месяц Подрядчики в инженерии: $ 0/месяц Облако и инструменты: $18 500/месяц Работа поддержки по эскалациям: $ 6 000/месяц Внешняя проверка безопасности: $ 2 500/месяц Итого релевантные расходы: $74 000/месяц Чистое регулярное сокращение: $24 000/месяц ``` Такой формат заставляет компанию учитывать расходы на поддержку и безопасность, даже если они проходят через другого руководителя. Он также показывает решения, которые должны быть приняты, чтобы экономия стала реальностью. Если поддержка не может взять на себя больше знаний о продукте, инженерное изменение еще не готово. Если проверка безопасности превращается в постоянную внешнюю услугу, включите ее в расчет. Особенно осторожно относитесь к экономии, созданной аутсорсингом проблемы. Перенос хрупкого устаревшего приложения к недорогому поставщику может на квартал снизить расходы на персонал. Но если после этого поставщик выставляет отдельные счета за каждый инцидент, изменение и интеграцию, компания просто обменяла заметные внутренние расходы на менее предсказуемые внешние. Некоторые схемы аутсорсинга разумны. Аудит должен учитывать условия договора и ожидаемый объем изменений, а не только начальную ежемесячную плату. ## Стоимость внедрения решает, входит ли хорошая идея в план этого года Рекомендация может быть финансово обоснованной и все же оказаться неправильным шагом в текущем квартале. Все решают стоимость внедрения, сроки и внимание руководителей. Основатели часто считают плату за миграцию к поставщику и забывают о внутренней работе. Внутренний труд не становится бесплатным только потому, что инженер уже получает зарплату. Если три человека шесть недель переносят сервисы, стабилизируют рабочую среду, переписывают сценарии развертывания и работают с последствиями для клиентов, эти шесть недель нельзя потратить на согласованные задачи, приносящие выручку, или на повышение надежности. Зафиксируйте этот компромисс в таблице. Составьте реестр внедрения как минимум из пяти строк: - Внешние денежные расходы: консультанты, поддержка миграции, юридическая проверка, рекрутинг, выходные пособия, настройка новых инструментов или плата за прекращение договора с поставщиком. - Внутреннее время на поставку: конкретные люди, ожидаемое число недель и работа, которую они приостановят. - Временное дублирование: дублирующиеся инструменты, параллельная инфраструктура, подрядчики, остающиеся на период передачи дел, или параллельные схемы поддержки. - Контроль рисков: тестирование, проверка безопасности, возможность отката, документация и обучение. - Задержка выручки или поставки: обязательства, которые компания может не выполнить, пока команда занята внедрением изменения. Популярная плохая рекомендация звучит так: «Сначала сократите, документацию сделаем потом». Она кажется решительной, потому что сокращение зарплат быстро отражается в расходах. Но часто оставляет команде без карты ответственности, с неполным доступом к развертыванию, очередью непроверенных изменений и клиентами, которые лучше компании понимают поведение системы в рабочей среде. После этого компания платит бывшим подрядчикам по экстренным тарифам или откладывает работу над продуктом, ради которой и проводилось сокращение. Более безопасная последовательность предполагает передачу ответственности, учетных данных, знаний о развертывании, операционных инструкций и истории сервиса до окончания договора. Это не значит превращать каждый уход в трехмесячную церемонию. Нужно доказать, что оставшаяся команда может развернуть, восстановить и поддерживать систему без человека, которого вы планируете убрать. Используйте расчет окупаемости, но будьте честны: ```text Ежемесячное чистое регулярное сокращение: $24 000 Разовые расходы на внедрение: $72 000 Расходы на временное дублирование: $18 000 Итого затрат до получения экономии: $90 000 Срок окупаемости: 3,75 месяца ``` Формула проста: общие расходы на внедрение разделить на ежемесячное чистое сокращение регулярных расходов. Оценка начинается после этого. Окупаемость за четыре месяца может быть отличной, если у команды есть свободные ресурсы и изменение снижает операционные риски. Она может оказаться неразумной, если задерживает согласованное развертывание для клиента или забирает единственных инженеров, знающих продукт. Не позволяйте аудиту прятать это решение за одним процентом окупаемости инвестиций. Процент не показывает, переживет ли компания переходный период. ## Высвободившееся время учитывается только после решения, как его потратить Время имеет реальную ценность, но деньгами оно становится только после следующего управленческого решения. Это различие предотвращает множество выдумок в обсуждениях с советом директоров. Предположим, аудит выяснил, что инженеры тратят 25% времени на ручные релизы, эскалации в поддержку, повторяющееся исправление тестов и подготовку статусных отчетов. Аудит предлагает улучшить CI/CD, правила ответственности и автоматизацию. Если команда высвободит это время, у компании будет несколько вариантов: выпустить отложенную функцию, сократить будущий найм, повысить надежность, уменьшить часы подрядчиков или позволить высвободившемуся времени раствориться в растущей очереди задач. Только некоторые из этих решений дают измеримую экономию. Отказ от уже одобренного найма можно считать предотвращенным будущим расходом, если основатель отменяет заявку. Сокращение часов подрядчиков становится прямой экономией, когда уменьшаются счета. Выпуск функции может принести выручку, но это уже отдельный расчет выручки. Повышение надежности может сократить отток клиентов или нагрузку на поддержку, но здесь нужны доказательства, а не произвольная сумма в долларах. Попросите добавить к каждой заявке о росте продуктивности описание конвертации высвободившегося времени: ```text Высвобожденное время: 0,8 эквивалента инженера Убранная работа: координация ручных релизов и настройка регрессионных тестов Куда направляется время: проект миграции клиентов Финансовый результат: прямой экономии на зарплатах нет Необходимое решение: отложить запланированное привлечение подрядчика Потенциально предотвращенный расход: $11 000/месяц, до отмены заявки ``` Это полезнее, чем сказать: «Продуктивность команды вырастет на 30%». У большинства команд достаточно отложенной работы, чтобы поглотить любой рост продуктивности. Без четкого решения высвободившееся время превращается в большее количество действий, а не в меньшие расходы. Есть и вторая ловушка. Команды могут заявлять о высвобождении времени, которого изначально не было. Старший инженер, тратящий десять часов в неделю на встречи, может после изменения процесса проводить эти десять часов на новых встречах. Спросите, какие блоки календаря исчезнут, какие регулярные задачи прекратятся и есть ли у работы конкретный новый исполнитель. Исследования времени могут помочь, но не стройте бизнес-кейс на недельном опросе сотрудников, проведенном в необычно спокойный период. Основателю стоит честно оценивать высвобождаемое время, потому что оно показывает, ограничена ли команда людьми, процессами, архитектурой или приоритетами. Но не помещайте его в колонку экономии на зарплатах, пока конкретное бюджетное решение не превратит его в денежный результат. ## Требуйте доказательства, которые выдержат строгую проверку финансового отдела Аудит должен позволять финансовому руководителю или скептически настроенному члену совета директоров воспроизвести расчет, не полагаясь на суждение аудитора. Именно это служит стандартом. Для каждой существенной заявки соберите пакет доказательств. Существенной считается заявка, достаточно крупная, чтобы повлиять на решение о найме, поставщике или дорожной карте. Пакет не должен быть бюрократичным. В нем должно быть достаточно деталей, чтобы другой человек мог проследить путь от заявки до исходных данных. Используйте этот чек-лист: 1. **Источник исходной базы:** Ссылается ли заявка на данные о зарплатах, счета, договоры, выгрузки облачной биллинговой системы или другую исходную запись? 2. **Период:** Отражают ли выбранные месяцы обычную работу, отмечены ли необычные события? 3. **Владелец расходов:** Контролирует ли конкретный человек договор, штатную единицу или бюджетную строку? 4. **Действие и зависимость:** Какое именно изменение произойдет и что должно произойти до него? 5. **Расчет чистого результата:** Показывает ли таблица новые регулярные расходы, перенесенные расходы и разовые расходы на внедрение? 6. **Сроки:** Показывает ли прогноз денежных средств, когда начнется экономия, а не только годовую сумму? 7. **Классификация времени:** Отделяет ли он продуктивность от прямого сокращения денежных расходов? 8. **Риски и откат:** Если изменение не сработает, сможет ли компания восстановить сервис или штат без экстренных цен? Отчет, прошедший эту проверку, не обязательно прав. Но его можно проверять. Это гораздо лучшая отправная точка для сложного решения. Я также рекомендую присваивать каждой заявке уровень уверенности. Используйте высокий уровень, если расход уже существует, владелец согласен, путь выхода понятен, а расчет учитывает переходный период. Средний уровень подходит, когда компании нужна техническая проверка или переговоры по договору. Низкий уровень нужен, когда заявка зависит от изменения поведения, будущего роста выручки или согласованных действий нескольких команд без назначенного ответственного. Не усредняйте эти уровни в искусственную вероятностную модель, если у финансовой команды нет для этого веской причины. Их практическая польза в определении очередности. Сначала внедряйте изменения с высокой уверенностью и низким уровнем сбоев. Проверяйте заявки со средней уверенностью. Не включайте возможности с низкой уверенностью в утвержденный операционный план. Именно здесь внешняя проверка приносит пользу. Аудит Team & AI должен оставить вам прослеживаемые заявки и план внедрения с расставленными приоритетами, а не только впечатляющую итоговую цифру для презентации. ## Проведите одну рекомендацию через всю проверку Пример показывает пробелы, которые скрывают сводные таблицы. Возьмем стартап с восемью инженерами, двумя долгосрочными подрядчиками, растущим счетом за облако и задачей сократить инженерные расходы на 20%. Аудит рекомендует прекратить договор с одним подрядчиком. На первом слайде указано, что компания сэкономит $180 000 в год. Это ежемесячный счет подрядчика, умноженный на двенадцать. Цифра может быть полезной как ориентир, но пока не дает основания для решения. Сначала проверьте текущие расходы. Подрядчик выставляет счет на $15 000 в месяц. Договор требует уведомить о прекращении за 30 дней. Это подтверждает максимальный годовой объем расходов в $180 000 и вероятную дату окончания после уведомления. Затем изучите работу. Подрядчик отвечает за автоматизацию развертывания двух старых сервисов и регулярно исправляет проблемы в рабочей среде. Оставшаяся команда не может безопасно принять эту работу сразу. Компании нужны четыре недели передачи дел, короткая внешняя проверка безопасности, потому что подрядчик имеет широкий доступ к рабочей среде, и шесть недель частичной занятости внутреннего инженера. Затем посчитайте дополнительные расходы. Компания добавит $1 200 в месяц на управляемый мониторинг, потратит $8 000 на проверку безопасности и переходную поддержку, а также потеряет примерно половину времени старшего инженера на шесть недель. Внутренняя работа может не создать нового счета, но отложит обещанную интеграцию на один спринт. Основатель решает, что задержка приемлема, поскольку дата по договору с клиентом не меняется. После этого определите денежный график. Подрядчик продолжает работать в течение одного месяца уведомления и одного месяца передачи дел. Счет за мониторинг начинается во время передачи. Новая структура расходов вступает в силу на третьем месяце. Теперь расчет выглядит так: ```text Расходы на прежнего подрядчика: $15 000/месяц Новые расходы на мониторинг и поддержку: $1 200/месяц Чистое регулярное сокращение: $13 800/месяц Годовое чистое сокращение: $165 600/год Разовые расходы на переход и проверку: $8 000 Перенаправленное внутреннее время: зафиксировано, но не оценено как деньги Окупаемость после прекращения расходов: менее одного месяца ``` Экономия по-прежнему хорошая. Но она меньше, чем было указано на слайде, начинается позже и зависит от плана передачи дел. Это не плохая новость, а полезная. Теперь сравним ее со второй рекомендацией: перевести двух подрядчиков в более дешевое агентство. Предложение агентства снижает счета на $5 000 в месяц, но добавляет минимальное годовое обязательство и отдельную оплату срочной работы в рабочей среде. Аудит не может назвать это экономией в $60 000, пока не смоделирует ожидаемый объем срочных работ, обязательства по договору и вероятность того, что агентству потребуется больше контроля. Более низкая ставка является поводом для проверки, а не результатом. Основатель, который рассматривает обе рекомендации таким образом, может выбрать первую, отложить вторую и ясно объяснить инвесторам и сотрудникам причины. ## Внесите экономию в реестр выгод и закрывайте невыполненные заявки Аудит заканчивается, когда компания получает отчет. Финансовая проверка начинается с внедрением. Создайте реестр выгод, который финансовая команда, инженерия и ответственный руководитель смогут просматривать каждый месяц. Сделайте его достаточно коротким, чтобы его поддерживали в актуальном состоянии. В каждой строке укажите идентификатор заявки, исходную базу, запланированное действие, ответственного за внедрение, дату начала, прогнозируемую чистую экономию, фактическую экономию, разовые расходы, переносы расходов и статус. Используйте простые статусы: предложено, одобрено, в процессе, реализовано, отложено, отклонено или отменено. Отмененный статус важен. Если компания отменяет инструмент, а позже покупает более дорогую замену, потому что исходный инструмент выполнял работу, которую никто не описал, реестр должен показать этот результат. Скрывая отмены, команда учится защищать аудит вместо того, чтобы извлекать из него уроки. Заранее определите, когда заявка считается реализованной. Для зарплат это может быть завершенное увольнение, упразднение роли или документированная отмена найма. Для поставщиков это может быть расторгнутый договор и изменившийся счет. Для облачных расходов это могут быть два расчетных периода на более низком уровне после исключения кредитов и необычного использования. Для высвободившегося времени оно должно оставаться метрикой времени, пока руководство не выполнит связанное решение о найме или привлечении подрядчика. Не оставляйте реализованные заявки навсегда, если расходы возвращаются. Облачные счета снова растут. Временное сокращение подрядчиков заканчивается во время запусков. Число инструментов постепенно увеличивается. Через квартал повторно проверяйте крупные заявки и спрашивайте, сохраняется ли новая операционная модель. Если вы хотите, чтобы внешняя сторона проверила цифры до принятия обязательств, закажите консультацию или аудит Team & AI. Принесите диапазоны зарплат, список поставщиков, счета за облако, план найма и обязательства по поставке. Полезный результат не в том, чтобы увеличить итоговую цифру экономии. Он в том, чтобы получить небольшой набор заявок, которые можно выполнить, проверить и защитить, когда кто-то спросит, куда на самом деле ушли деньги.